미국 노스웨스턴 대학교(Northwestern University) 켈로그 경영대학원(Kellogg School of Management)의 교수인 필립 코틀러 (Philip Kotler)는 경제학의 맨큐(Greg Mankiw)만큼이나 유명한 마케팅 학계의 최고 권위자라 할 수 있습니다. 전 세계의 수 많은 대학생들이 맨큐의 경제학이란 책을 통해 경제학원론을 수강하듯, 아니 어쩌면 그 보다 더 많은 경영학을 공부하는 대부분의 학생들은 필립 코틀러의 마케팅원론(Principles of Marketing)을 통해 마케팅 영역에 대한 공부를 시작합니다.
모든 원론서들이 그렇듯, 원론서의 제1장은 책에서 다룰 주제(마케팅)가 무엇인가 에 대해 압축적으로 이야기 합니다. 코틀러의 마케팅 원론 제1장의 내용 중 개인적으로 매우 흥미롭다고 생각하는 내용이 있습니다. 그것은 바로 마케팅 관리의 지향점들(marketing management orientations) 의 역사적 변화 과정에 대해 설명하는 내용입니다. 아시다시피 경영학은 역사가 길지 않은 학문입니다. 경영학의 하위 카테고리인 마케팅의 역사 또한 그렇습니다. 산업혁명 시대로 부터 오늘날에 이르기까지 기업들은 시대에 따라 비즈니스 운영전략에 있어서 때마다 다른 초점을 가지고 있었습니다. 제 말로 설명할 수도 있겠지만 원문을 옮기는 것이 보다 충실히 내용을 전할 수 있을 것 같아 최신의 내용은 아니지만 제가 가지고 있는 Principles of Marketing 13e. (Philip Kotler, Gary Armstrong/ p.9~12)을 번역해서 올립니다. 이 내용을 통해서 한국 재림교회가 현재 펼치고 있는 선교전략들(ex: 예언의 신 낙엽처럼 뿌리기, 신문지면에 안식일은 진리라고 광고 하기, SDA 영어학원의 운영 등)은 기업들의 마케팅 관리 지향점 변화의 역사에 있어서 어느 단계와 비슷하다고 할 수 있을 지 한번 생각해보시기 바랍니다. 마케팅의 생기초에 해당하는 이 내용이 존폐의 기로에 서 있는 한국 재림교회가 앞으로의 생존전략을 세우는 데 분명 시사하는 바가 있다고 생각합니다.
마케팅 관리의 지향점들(Marketing management orientations)
마케팅 관리는 기업과 타겟 소비자들과의 사이에서 이익이 되는 관계를 구축할 수 있는 전략들을 설계하기 원한다. 이런 마케팅 전략들을 위해 어떤 철학이 필요할까? 전략 수립에 있어서 고객, 기업, 그리고 사회의 이익을 각각 얼마나 고려해야 할까? 많은 경우, 위의 세 가지 이익들은 서로 상충된다. 역사적으로 조직이 마케팅 전략을 설계하고 실행하는데 기반이 되는 다섯 가지 개념들이 시대의 흐름에 따라 나타난 바 있다; 그것들은 생산개념, 제품개념, 판매개념, 마케팅개념, 사회적 마케팅 개념이다.
생산개념(production concept): 생산개념에서는 고객들이 이용가능하고, 부담 없이 구매할 수 있는 제품을 원할 것이라 생각한다. 그러므로 관리상의 초점은 생산성과 분배의 효율성을 향상하는 것이다. 이 개념은 가장 오래된 마케팅 지향점이다(수요량이 생산량보다 많았던 시대에 처음 등장-미국 기업으로 생각해 본다면 일명 포디즘 이라고 불리는 1900년대 초반 포드 자동차의 대량생산 체계를 생각해보면 될 것).
생산 개념은 가장 오래된 개념이지만 특정 상황(기업이 시장규모를 확대하고자 할 때)에서는 여전히 유용한 방법일 수 있다. 예를 들어 중국의 컴퓨터 제조기업 레노보(Lenovo)는 매우 경쟁이 치열하며, 가격에 민감한 중국 PC시장을 지배하고 있는 성공적인 기업인데 이 회사의 성공 비결은 낮은 인건비, 높은 노동생산성, 그리고 광범위한 유통이라 할 수 있다. 그러나 종종 유용하기도 한 생산 개념은 마케팅 근시(marketing myopia)로 이어질 수 있다. 생산 개념에 의해 운영되는 기업들은 자사의 운영에만 너무 좁게 초점을 맞춤으로 마케팅의 진정한 목표를 보지 못할 위험을 안게 된다. 그 진정한 목표란, 고객의 필요를 만족시키고 고객과의 관계를 구축하는 것이다.
제품개념(product concept): 제품개념은 고객들이 우수한 품질, 성능, 그리고 혁신적 특성을 가지고 있는 제품을 원한다고 생각한다. 이 개념 아래서 마케팅 전략은 끊임없는 제품 향상에 초점을 맞춘다(1920년대 GM이 포드를 제치고 많은 시장점유율을 차지할 수 있었던 이유는 획일화 된 대량생산이 아닌 차별화된 복수의(multiple) 제품들을 생산했기 때문이었다).
제품의 질과 제품의 향상은 대부분의 마케팅 전략에 있어서 중요한 부분이다. 그러나 기업의 제품에만 초점을 맞추는 것 역시 마케팅 근시에 빠질 수 있다. 예를 들어, 어떤 제조업자들은 만약 그들이 보다 매력적인 신제품을 만들 수 있다면, 엄청난 인기를 누릴 수 있을 것이라 믿는다. 그러나 이런 믿음은 그들의 기대와는 달리 자주 잘못 된 것으로 드러난다. 고객들은 특정 문제에 대한 더 나은 해결방법을 원하는 것이지, 더 나은 특정 제품을 원하는 것이 아니다. 예를 들어 어떤 집이 쥐 문제로 골머리를 앓고 있다면, 집주인이 원하는 것은 쥐 퇴치 스프레이나, 쥐 박멸 서비스 용역 등의 이미 고객이 가지고 있는 대안인 쥐덫 보다 더 효과적인 해결방안인 것이다. 더 나아가 새로 개발한 쥐덫 신제품의 경우, 제조업자가 디자인이나 포장, 그리고 가격을 전보다 더 매력적으로 구성하지 않는 이상 팔리지 않을 것이다. 뿐만 아니라 편리한 유통 채널에 상품을 구비하고, 해당 제품이 필요한 고객이 제품을 발견할 수 있는 곳에 제품을 위치시키고, 구매자에게 그 제품이 과거 제품들보다 더 우수한 제품이라는 것을 설득시키는 등의 노력이 필요하다.
판매개념(selling concept): 많은 기업들이 판매개념을 따라간다. 판매개념은 기업이 대규모 판매촉진 노력을 기울이지 않을 경우 소비자들이 충분히 많은 제품을 구매하지 않을 것이라 생각한다. 판매개념은 일반적으로 소비자들이 직접 나서서 찾지 않는 예를 들어 보험과 같은 상품들의 판매에 전형적으로 사용된다. 기업은 보통 생산시설이 과잉일 때 판매개념을 적용한다.
그러나 이런 공격적인 판매는 높은 위험을 수반한다. 판매 개념은 오랜 기간 지속되며, 이윤을 창출하는 고객과의 관계를 형성하는 것 보다 하나의 거래를 발생시키는 것에 초점을 맞춘다. 판매개념을 가진 기업은 시장이 원하는 것을 만들기 보다는 기업이 만드는 것을 판매하는데 목적을 둔다. 이런 기업은 제품을 구매한 고객이 그 제품을 좋아할 것이라고 가정한다. 혹은 제품을 좋아하지 않을 경우, 그들이 그 제품을 좋아하지 않았다는 사실을 잊어버리고, 다시 그 제품을 구매할 것이라 생각한다. 이것들은 보통 잘못된 가정들이다.
마케팅개념(marketing concept): 마케팅 개념은 조직의 목표를 달성하는 것이 타겟 시장의 필요(needs)와 욕구(wants)를 아는 것과 고객의 기대를 경쟁자보다 더 뛰어나게 만족시키는 것에 달려 있다고 본다. 마케팅 개념에 있어서 고객의 초점과 고객의 가치(customer value)는 판매실적 그리고 이윤과 직결된다. 제품에 집중하는, 다른말로, 만들고 판매하는데 집중하는 철학과는 달리 마케팅 개념은 소비자에 집중하여 인식하고 반응하는 철학에 기반 한다. 마케팅 개념에 있어서 해야 할 일은 자사의 제품에다가 적합한 고객을 매칭시키는 것이 아니라 자사의 고객을 위해 적절한 상품을 찾는 것이다.(제품을 기준으로 고객을 찾는 것이 아니라 고객을 기준으로 제품을 찾는 것) 판매 개념과 마케팅 개념은 그 시작점과 방향성에 있어서 서로 대조적이다. 판매 개념은 안에서 밖으로 향하는 관점이다. 이것은 공장으로부터 시작하며, 이미 존재하는 제품에 초점을 맞춘다. 그리고 매출을 올리기 위해 판촉에 큰 노력을 기울인다. 이것은 주로 소비자 정복에 초점을 맞춘다. 판매 개념은 단기적으로 매출을 올리는데 신경 쓰며 누가 제품을 사는지, 왜 사는지 등에는 관심이 없다.
대조적으로 마케팅 개념은 바깥에서 안으로 향하는 관점을 취한다. Southwest 항공의 CEO 허브 켈러허(Herb Kelleher)가 말했듯, "우리 회사에는 마케팅 부서가 없다; 우리에겐 고객 부서가 있다." 마케팅 개념은 잘 정의된 시장에서부터 시작하는데, 이것은 고객의 필요에 초점을 맞추며 소비자에게 영향을 미치는 모든 마케팅 활동들을 통합한다. 결국, 이것은 고객 가치와 고객 만족에 기반한 고객과의 지속적인 관계를 통해 이윤을 창출한다.
마케팅 개념을 실행하는 것은 고객 스스로가 표현했거나 우리의 눈에 이미 명백히 드러난 고객의 욕구에 반응하는 것 이상을 의미한다. 고객 주도형(customer-driven) 기업들은 소비자들의 욕구에 대해 연구하고, 새로운 제품과 서비스 아이디어를 모으고, 제품향상에 관한 아이디어들을 테스트해보기 위해 현재 고객들을 깊이 있게 조사한다. 이러한 고객 주도형 마케팅은 특별히 특정 하나의 욕구가 존재할 때나 고객들이 자신들이 스스로 무엇을 원하는지 알 때 효과적으로 작용한다.
그러나 많은 경우에 있어서 고객들은 자신들이 원하는 것을 알지 못하거나 또는 자신들이 어떤 가능 대안들을 가지고 있는지 알지 못한다. 예를 들어, 20년 쯤 전으로 생각을 거슬러 되돌아가보자. 얼마나 많은 사람들이 지금은 우리 주변에 너무도 흔한 스마트폰, 아이팟, 스마트TV, 자동차에서 사용하는 네비게이션, 온라인쇼핑 등을 생각할 수 있었겠는가? 이런 상황이 고객을 주도하는 마케팅(customer-driving marketing)의 탄생을 촉발시켰다. 고객을 주도하는 마케팅이란 고객들 그들 자신보다도 기업이 고객들의 욕구들 더 잘 이해하여, 현재 존재하는 그리고 미래의 존재할(현재는 표면적으로 드러나지 않은) 고객들의 욕구에 부합하는 제품과 서비스를 제공하는 것이다. 소비자 제품과 산업제품을 만드는 글로벌 기업 3M의 한 임원은 이렇게 말했다. “우리의 목표는 고객들이 자신들이 어디로 가길 원하는지 알기 전에 고객들을 그들이 가기 원하는 곳으로 이끄는 것이다.”
사회적 마케팅 개념(The Societal Marketing Concept): 사회적 마케팅 개념은 단순 마케팅 개념이 소비자의 단기적 필요(wants)와 소비자의 장기적 행복(welfare)사이에 존재할 수 있는 갈등을 간과하는 것은 아닌지 묻는다. 타겟 시장의 현재 욕구와 필요를 만족시키는 기업이 장기적으로도 고객에게 최선을 다하고 있는 것이라 볼 수 있을까? 사회적 마케팅 개념은 마케팅 전략이 고객과 사회의 안녕(well-being)의 상태를 잘 유지하거나, 보다 낫게 하는 방식으로 소비자에게 가치를 전달해야 한다고 생각한다.
오늘날 많은 수익을 올리고 있는 생수 사업(bottled water)을 하는 기업들을 생각해보자. 여러분은 생수 사업을 하는 기업들을 편리하고, 맛 좋고, 건강한 제품을 제공하는 회사들로 볼 수도 있을 것이다. 생수병의 포장에 보면 깨끗한 호수와 눈 덮인 산과 같은 친환경 관련 이미지가 표현되어져 있다. 그러나 엄청난 숫자의 생수병을 만들고, 병에 물을 채우고, 만들어진 수많은 생수병들을 운송하는 과정에서 생겨나는 탄소 배출량은 지구 온난화의 원인이 된다. 뿐만 아니라 플라스틱 병은 재활용 과정을 거쳐 최종적으로 폐기할 때 잘 썩지 않는 소재라 폐기에 있어서도 골머리를 앓게 한다. 따라서 소비자의 단기적 필요를 만족시키는, 우리 시대에 매우 성공적인 생수사업은 사회의 장기적 이익과는 상충되는 환경적 문제를 일으킬 수 있다. 기업들은 그들의 마케팅 전략을 세움에 있어서 세 가지 요인들을 균형 있게 고려해야 한다. 그 세 가지는 다음과 같다; 회사의 경제적 수익(company profits), 소비자의 필요(customer wants), 사회의 이익(society’s interests). 존슨 앤 존슨은 이것을 매우 잘 하고 있는 기업 중 하나이다. 존슨 앤 존슨의 사회에 대한 책임 인식은 이 기업의 ‘우리의 신조’(our credo)에 잘 나타나 있는데, 여기서 존슨 앤 존슨은 정직(honesty), 청렴결백(integrity), 그리고 경제적 수익보다 사람을 우선 시 의 세 가지를 강조한다. 이런 신조에 근거하여 존슨 앤 존슨은 문제가 있는 제품을 그대로 유통시키기보다 차라리 손실을 감수하는 선택을 한다.
1982년 타이레놀 캡슐 독극물 사태로 8명이 숨지는 비극이 일어났을 당시를 생각해보자. 존슨 앤 존슨이 제품을 제조하는 과정에서 문제가 생긴 것이 아니라 유통되는 과정에서 생긴 참사였음에도 불구하고 이 기업은 신속히 타이레놀의 전량 수거에 들어갔으며 소비자들에게는 당분간 약을 복용하지 말 것을 권고했다. 당시 존슨 앤 존슨은 타이레놀 전량을 리콜 조치 함으로 1억불의 비용을 감당해야했으나, 회사의 신속한 대응은 장기적으로 고객들의 신뢰와 충성도를 강화시키는 계기가 되었고, 타이레놀은 현재까지 진통제 브랜드 부문에 있어서 미국 내에서 확실한 입지를 가지고 있다.
존슨 앤 존슨의 경영진은 어떤 행동이 고객과 회사에게 동시에 옳은 것인지를 배웠다. 존슨 앤 존슨의 CEO였던 랄프 랄슨(Ralph Larsen)은 이렇게 말했다. “우리 기업의(존슨 앤 존슨) 신조(credo)가 어떤 사회복지 프로그램처럼 인식되어서는 안 된다. 그것(우리의 신조는)은 단순히 좋은 비즈니스를 운영하는 것이다. 우리가 만약 계속 옳은 것을 추구한다면, 우리는 결국 시장이 우리에게 보응할 것이라 믿는다.” 이렇게 하여, 존슨 앤 존슨은 오랜 기간 동안 고객들과 지역사회에 대한 헌신, 노력을 통해 미국에서 가장 존경 받고 가장 수익성 있는 회사 중 하나로 남아있다.
원문출처 : Principles of Marketing 13e. (Philip Kotler, Gary Armstrong/ p.9~12)
※번역하는 과정에서 맞춤법에 어긋난 표현들을 사용한 것 양해 부탁드립니다.
